Marcel Krom over de digitale transformatie van PostNL

Onder leiding van cio Marcel Krom investeerde PostNL fors in het vergroten van de digitale kennis binnen het concern: gebrek aan kennis binnen het senior management bleek een rem op de digitale transformatie. Het verdiepen van kennis ziet de vertrekkend cio ook in de toekomst graag gehandhaafd: ‘Senior managers moeten “aan” staan.’

 09-02-2022 | Auteur: Ellis Bloembergen | Beeld: Rogier Veldman

De consument die exact weet wanneer zijn pakketje aankomt, de postbezorger die via een app wordt geïnformeerd over een gewijzigde route, slimme algoritmes die voorspellen hoe druk het wordt bij het aanscherpen van coronamaatregelen – PostNL maakte de afgelopen jaren een grootschalige digitale transformatie door. Een breed palet aan innovaties werd doorgevoerd, zowel aan de voorkant als in het logistieke hart van het bedrijf. Mede hierdoor slaagde de logistiek dienstverlener erin om tijdens de coronapandemie een recordaantal pakketten te bezorgen. In het eerste coronajaar 2020 ging het om 337 miljoen pakketjes, in 2019 waren dat er nog 283 miljoen. PostNL blijft daarmee ondanks hevige concurrentie marktleider in pakketbezorging.
Drijvende kracht achter de digitale transformatie is Marcel Krom. Als chief information officer slaagde hij erin om het postbedrijf met 220 jaar historie klaar te stomen voor het digitale tijdperk. Mede dankzij Kroms inspanningen is het huidige PostNL sterk geïntegreerd met e-commercebedrijven en is de pakketdienst volledig gedigitaliseerd.

Per 1 mei 2022 verlaat Krom PostNL, het concern waar het grootste deel van zijn loopbaan tot nu toe zich afspeelde. In 1993 begon hij bij PTT Post op de net opgezette IT-afdeling voor datamarketing. Na een uitstapje naar buiten heeft Krom via diverse managementfuncties de weg afgelegd richting de functie van cio bij PostNL.
In een interview met Michiel van den Heuvel, partner bij Deloitte, blikt Krom terug op de digitaliseringsreis. PostNL geldt volgens Deloitte als een geslaagd voorbeeld van digitale transformatie. ‘Veel organisaties die transformeren tot een digitale organisatie steken fors geld in technologie, processen en organisatiemodellen, maar vergeten te investeren in mensen’, zegt Van den Heuvel. ‘PostNL investeerde juist ook in het vergroten van digitale kennis bij het senior management.’ Daartoe ging PostNL een samenwerking aan met Deloitte, die een Digital Next Academy ontwikkelde voor PostNL. Volgens Deloitte zijn er vier fasen van digitale volwassenheid. In de eerste fase wordt vooral geëxperimenteerd. De nadruk ligt op het met traditionele techniek automatiseren van bestaande processen. Digitalisering is nog geen strategisch doel. In de tweede fase zetten organisaties digitale technologie in om verder te groeien. Toch ligt de nadruk nog op dezelfde business en dezelfde operationele en klantmodellen. Pas in de derde fase maakt een bedrijf de omslag naar ‘digitaal worden’. Digitale technologieën worden gesynchroniseerd, bedrijfsprocessen worden anders ingericht. In de vierde fase is een organisatie digitaal volwassen. Digitaal is niet meer iets afzonderlijks, maar volledig verweven in het DNA van de organisatie. Veel organisaties blijven in de tweede fase hangen omdat ze het lastig vinden om fundamentele wijzigingen aan te brengen in hun operationele modellen en hun klantmodellen: het DNA van een bedrijf laat zich lastig aanpassen.

Hoe begon de digitaliseringsreis van PostNL?
‘In 2012 zagen we dat digitalisering leidde tot twee belangrijke ontwikkelingen. Allereerst groeide het aantal kanalen aan de voorkant van ons bedrijf. Klantcontact verliep niet alleen meer via het callcenter en de postbezorger, maar ook via social media, via internet, via e-mail en via whatsapp. Voor elk kanaal moest onze content anders zijn. Dat betekende dat content moest worden gecentraliseerd. Daarnaast zagen we dat grote bedrijven als Amazon, Microsoft en Google veel geld staken in cloud-oplossingen. Ook PostNL koos al in 2012 voor een “alles in de cloud-strategie”. Zo konden we niet alleen makkelijker flexibele en dynamische diensten aanbieden, het bespaarde ook nog eens kosten. We konden de zorg rondom de infrastructuur uitbesteden, net als alle noodzakelijke activiteiten rondom cybersecurity.
Beide ontwikkelingen maakten dat we ons IT-werkveld zijn gaan herdefiniëren. Uitgangspunt was dat IT en digitalisering zouden versmelten. Overigens heeft de cloud zich ontwikkeld tot een proeftuin van innovaties, en is daarmee getransformeerd van onderdeel van de infrastructuur naar katalysator van vernieuwing. Veel nieuwe technologieën worden getest in die omgeving. Er wordt volop geëxperimenteerd met kunstmatige intelligentie. Als bedrijf kun je geweldig meeliften zonder dat je zelf eerst een infrastructuur moet bouwen.’

Welke innovaties konden er dankzij digitalisering en nieuwe technologie worden gerealiseerd?
‘Het klantcontact veranderde van persoonlijk naar digitaal. In 2015 bouwden we veel van onze interfaces om tot Application Programming Interfaces ofwel API’s. Daarmee werd het makkelijker om met systemen van andere bedrijven te communiceren. Destijds waren er misschien één miljoen interacties. Dat aantal ligt nu op ruim 1 miljard. De interfaces, ofwel de poorten van onze systemen, staan de hele dag te klepperen met boodschappen als: waar is mijn pakje, hoeveel moet ik betalen, welke dienstverlening biedt PostNL?
Daarnaast bundelden we drie doelgroepen op ons platform. Er kwam een app voor onze medewerkers. Daarmee kunnen we alle collega’s die voor ons op pad zijn bereiken. Via een handheld in de bestelauto of via de smartphone kunnen we de collega bijvoorbeeld laten weten dat de route verandert. Voorheen moesten we daarvoor bellen. Ook voor zakelijke klanten en consumenten hebben we twee verschillende apps. Zakelijke klanten vinden hier nieuwe diensten van PostNL. Ze kunnen die simpelweg aanklikken als ze er gebruik van willen maken. Via de app voor consumenten communiceren we inmiddels met 6 miljoen klanten over bijvoorbeeld het tijdstip van bezorging. Binnenkort worden klanten in deze app geïnformeerd welke post ze een dag later zullen ontvangen.
Dankzij digitalisering zijn we ook in staat te experimenteren met nieuwe diensten. We kunnen makkelijk een doelgroep selecteren en hiermee een product testen op levensvatbaarheid. Slaat het aan? Is het schaalbaar? Als er heel snel meer dan 100.000 geïnteresseerden zijn, gaan we ermee verder. Deze zogenaamde minimum viable products worden ontwikkeld in onze Innovation Factory. Het is een vorm van agile werken, waarmee we flexibel in kunnen spelen op marktontwikkelingen. Het denken vanuit de klant en hoe we de klantenervaring kunnen overtreffen, is het uitgangspunt.’

PostNL investeerde daarnaast in het vergroten van digitale kennis binnen het bedrijf via de Digital Next Academy. Waarom koos u hiervoor?
‘In normale tijden ziet het senior management van PostNL, een groep van zo’n 100 mensen, elkaar een paar keer per jaar. Vooral aan het begin van een nieuw jaar zorgen we voor een inhoudelijk programma. Sinds 2013 vormen technologie en digitalisering een vast onderdeel. We verzorgden bijvoorbeeld workshops over data: wat zeggen data over je business en hoe kun je data vertalen in meer efficiency?
In 2019 zijn we begonnen met de Digital Next Academy, omdat we constateerden dat binnen ons senior management op een aantal thema’s nog winst te behalen viel. Om snelle innovatie te realiseren moeten managers die operationele processen aansturen of verantwoordelijk zijn voor HR of finance voldoende geschoold zijn in digitale businessmodellen en belangrijke technologieën. Het is belangrijk dat de seniors begrijpen wat collega’s die wel digital native zijn – denk aan scrum masters of business developers – aan ideeën aandragen. Alleen zo kan er worden geleerd. Alleen als digitale kennis in alle lagen van je organisatie zit, kun je versnellen op transformatie.’

Wat leerden de medewerkers precies op de Digital Next Academy?
‘De Digital Next Academy bood een traject van anderhalf jaar. De vier modules gingen in op thema’s als: welke impact heeft digitalisering op het businessmodel, hoe stimuleer ik innovatie, hoe integreer ik dat in mijn processen en hoe gebruik ik data analytics om tot strategisch inzicht te komen? En ook: hoe kunnen we de voorkant van ons bedrijf zo klantvriendelijk mogelijk digitaliseren?
650 collega’s hebben het programma of een deel ervan gevolgd, en het is nog online toegankelijk voor de hele organisatie. Het programma bestond uit theorie in combinatie met voorbeelden uit de markt. Ook werden er succesvolle innovaties binnen PostNL gedeeld. Dat was een eyeopener. Veel collega’s waren verrast over wat er allemaal al binnen ons bedrijf gebeurde.’

Wat heeft deze investering in digitale kennis jullie gebracht?
‘De Digital Next Academy heeft vooral een voedingsbodem gecreëerd voor innovatieve ideeën. Er zijn zaadjes geplant die in de toekomst zullen gaan ontkiemen en tot mooie planten kunnen uitgroeien. Dankzij de kennisoverdracht hoeven we geen discussies te voeren over het belang van digitalisering. Iedereen is ervan doordrongen dat het vanzelfsprekend is en dat we vooral moeten nadenken over nieuwe digital businessmodellen. We hebben op strategisch niveau bepaald op welke plekken binnen de organisatie nog winst is te behalen met digitalisering. We hebben een chief digital officer, Bart Delmulle, aangesteld die er op executive niveau voor zal zorgen dat onze digitalisering blijft versnellen. De focus ligt in de toekomst op zes bouwstenen: onze commerciële activiteiten, de logistieke kern, nieuwe businessmodellen, het IT-fundament, het data-fundament en ons eigen digitale DNA, waar de Digital Next Academy ook onderdeel van is.
De back-end-processen zoals HR en finance zijn al behoorlijk gedigitaliseerd. Daar willen we vooral nog met artificial intelligence en machine learning slagen maken.’

Wat is de volgende stap die PostNL wil zetten bij het verbeteren van het digitale DNA bij leidinggevenden?
‘De wereld verandert. We moeten er dus voor zorgen dat ons management intrinsiek gemotiveerd is om nieuwe innovatieve ontwikkelingen te signaleren en erop in te spelen. Iedereen moet “aan” staan. Robotisering van post- en pakkettensortering is nu volop in ontwikkeling. Er gebeurt ook veel op het vlak van de last mile-pakketbezorging, het laatste stuk van de reis van een pakket, tussen sorteercentrum en bezorging. Het is ook noodzakelijk scherp te blijven letten op nieuwe marktpartijen. Hoe verhouden we ons tot nieuwe platforms zoals flitsbezorgers als Gorillas? Welke businessmodellen zitten erachter? Moeten we samenwerken of starten met vergelijkbare dienstverlening? Senior managers moeten het ongemak ervaren van nieuwe ontwikkelingen. Als die ontwikkelingen ze niet oncomfortabel maken, gebeurt er niets. We moeten zorgen dat we over onze eigen business heen blijven kijken.’

De geslaagde digitalisering van PostNL is mede te danken aan het besef dat de menselijke factor bepalend is. Welke andere les geeft u mee aan andere organisaties?
‘Veel bedrijven realiseren zich niet dat de IT-infrastructuur de gewenste digitalisering kan hinderen of versnellen. Als de markt verandert, heeft dat gevolgen voor het businessmodel, voor de bedrijfsprocessen die worden gedigitaliseerd en voor de it. Dat laatste duurt het langst om aan te passen. Begin dus op tijd met de basis – het standaardiseren en openmaken van het systeem.’

Hoe kijkt u aan tegen de rol van cio?
‘Bij veel bedrijven wordt de cio gezien als de baas van het ketelhuis. Hij of zij is vooral verantwoordelijk voor het blijven draaien van de systemen. Gelukkig zijn er genoeg bedrijven, zoals ook PostNL, die begrijpen dat IT het fundament vormt voor verandering. Uit onderzoek blijkt dat 70 procent van de veranderingen binnen bedrijven technologisch gedreven is. Dat vraagt om een cio met visionaire eigenschappen. Hij of zij moet dwars door businessmodellen en digitale business modellen heen kunnen kijken en tegelijkertijd begrijpen wat dat voor de IT-infrastructuur betekent. Dat geldt natuurlijk voor sommige bedrijven meer dan voor andere.’

Hoe kijkt u terug op uw loopbaan bij PostNL en wat zijn de plannen vanaf mei?
‘PostNL loopt als een rode draad door mijn professionele leven en zit ook diep in mij. We hebben als bedrijf een gigantische transitie doorgemaakt. Ik was weliswaar cio, maar deze functie was feitelijk elke drie jaar anders. De IT-transformatie die ik heb mogen leiden, was fantastisch. Al waren er ook momenten bij waarop we het ’s nachts zwart zagen sneeuwen op onze schermen, dat we dachten: krijgen we de systemen weer aan de praat?
Ik ben nu halverwege de 50. Ik zou bij PostNL nog heel veel kunnen doen, maar het is goed om nog een keer een nieuwe uitdaging aan te gaan. Ik kan me geen mooier bedrijf voorstellen dan PostNL, dus ik zal niet snel bij een ander bedrijf dezelfde rol gaan vervullen. Ik overweeg mijn ervaring en kennis in de toekomst als consultant te delen met andere organisaties, maar vooralsnog staan alle mogelijkheden nog open.’

Interview door Michiel van den Heuvel, partner en cloud transformation leader bij Deloitte in Nederland. Gepubliceerd in Management Scope 02 2022.

Dit artikel is voor het laatst aangepast op 09-02-2022

Bron: https://managementscope.nl/magazine/artikel/5207-marcel-krom-postnl-digitale-transformatie